Mathias SZPIRGLAS, Comprendre le management avec La casa de papel

par Amal Jrad
EM Strasbourg Business School, Université de Strasbourg, Humanis

Mathias SZPIRGLAS, Comprendre le management avec La casa de papel, Éditions EMS, Paris, 2023, 224 p.

L’ouvrage de Mathias Szpirglas propose d’éclairer les fondamentaux du management des organisations en se référant à la dramaturgie de la série espagnole La casa de papel. L’idée originelle de ce travail remonte à 2018, date à laquelle l’auteur visionne la série tout en faisant le lien avec les théories et les concepts de sciences de gestion. Son objectif devient alors de faciliter la compréhension des notions de management pour les étudiants par la mobilisation d’illustrations issues de la fiction.

Pour nous permettre d’intégrer son univers, Szpirglas nous propose en avant-propos une contextualisation qui permet au lecteur de se préparer à une immersion dans le monde de La casa de papel. Cette contextualisation du propos débouche sur une introduction où l’auteur démontre tout d’abord l’intérêt de concevoir un manuel de management qui se fonde sur La casa de papel, permettant alors d’asseoir sa légitimité. Cette introduction consacre ensuite une partie aux origines du management, et avec elle, à l’organisation de l’ouvrage.

Dans le premier chapitre, « Organiser les activités humaines », Mathias Szpirglas aborde les notions de base de l’action « organiser » chère à Henri Fayol (1916), tout en illustrant ses propos par des scènes de la série. Dans un réel souci de compréhension, l’ouvrage détaille avec précision les différentes scènes, jusqu’au point de critiquer subtilement la série elle-même en avançant qu’elle s’inscrit dans une majorité de films et séries qui « mettent rarement en scène des individus isolés » (p. 30). Mathias Szpirglas partage avec nous ses pensées quand il regardait la série. Par exemple, en regardant la scène où le Professeur propose à Tokyo une alternative à la mort ou à la capture, Mathias Szpirglas – en tant que spectateur – s’est dit que le Professeur « n’indique pas pourquoi Tokyo pourrait s’y associer » (p. 31). Nous pouvons, néanmoins, regretter que certaines illustrations accordent parfois une place plus importante aux scènes de la série qu’aux notions du management. Par exemple, les deux premières pages du premier chapitre ne contiennent quasiment que des descriptions détaillées des scènes de la série.

Dans ce chapitre, l’auteur présente l’organisation comme un organisme vivant, où l’organisation représente un espace de rencontres, où les acteurs cherchent à satisfaire leurs besoins, et où la relation avec l’environnement se révèle importante. Szpirglas considère que cette définition s’applique également à l’organisation des forces de police, de l’armée… Certes, les forces de l’armée et la police « rassemblent effectivement des ressources... » (p. 35). Toutefois, ici l’organisation peut aussi être vue comme un système politique. L’organisation représente un lieu où l’État (représenté dans la série notamment par les forces de l’ordre) lutte pour maintenir le pouvoir. Nous retrouvons également des coalitions, des tactiques, et des jeux politiques. Par exemple, dans la saison 3, Denver sort de la Banque d’Espagne avec deux boîtes rouges à la main. Ces deux boîtes – parmi vingt-quatre – contiennent les secrets du ministère de l’Intérieur, du ministère des Affaires étrangères, et des renseignements espagnols. Le Professeur ici met la pression sur la force de l’armée pour libérer Rio en les menaçant de dévoiler ces secrets.

Le colonel Luis Tamayo, membre du Service des Renseignements espagnols, cède alors au Professeur afin de préserver les secrets de l’État espagnol et d’autres États européens. Ces scènes illustrent l’organisation comme un système politique. Malgré la présentation d’autres facettes de l’organisation (pp. 48-50), il nous semble alors que la série contient encore d’autres situations riches à exploiter, en lien avec cette pluralité des enjeux et des finalités des organisations.

Après avoir défini l’organisation, Mathias Szpirglas présente les théories fondamentales liées à la division du travail. Si le manuel – un manuel est censé présenter toutes les notions essentielles d’une discipline – expose parfaitement les théories du management avec des exemples, il ne permet cependant pas d’appréhender les théories qui ne sont pas illustrées dans la série. Mais encore, Szpirglas détaille les mécanismes de coordination de Henry Mintzberg (1982). Nous soulignons ici la qualité des illustrations, précises et pertinentes, mais aussi des schémas explicatifs qui permettent de visualiser les différents mécanismes. Les schémas assistent le lecteur, notamment, dans la distinction entre les différents mécanismes de coordination. L’auteur avance ensuite que la réalisation du casse – qui constitue le cœur de l’intrigue de la série – est coordonnée par un mécanisme de « standardisation des résultats » (p. 58) où les moyens mobilisés pour atteindre les objectifs « sont laissés à la libre appréciation des acteurs ». Si cette idée nous paraît fondée pour les forces de l’ordre, elle nous paraît légèrement contestable pour les braqueurs. En effet, si le résultat à atteindre est bien spécifié pour les braqueurs, ces derniers suivent un plan millimétré, ayant été conçu par le Professeur, ne leur laissant pas la liberté de choisir les moyens d’y parvenir. Ainsi, même les plans de secours, comme le plan Tchernobyl, sont conçus d’une façon précise pour ne rien laisser au hasard.

Dans le deuxième chapitre, Mathias Szpirglas aborde la deuxième action de Henri Fayol à travers son chapitre « Structurer une organisation ». L’auteur commence par décrire les cinq éléments de l’organisation : le sommet hiérarchique, le centre opérationnel, la ligne hiérarchique, les fonctions de soutien logistique et la technostructure. Il explique ces éléments de base de l’organisation en s’appuyant sur les braqueurs mais aussi les forces de l’ordre, comme organisations. Quand il explique l’élément « centre opérationnel », bien que Szpirglas navigue entre la série et la définition de Henry Mintzberg, nous regrettons l’absence de nuance entre les notions : objectifs, buts et activités. En effet, Mathias Szpirglas nous informe que, dans le cadre du centre opérationnel, il faudrait « assurer le maintien de l’ordre à l’intérieur de la Fabrique nationale de la monnaie et du timbre » (p. 69) et qu’il faudrait aussi « remettre en marche son appareil de production en vue d’imprimer le butin ». À la suite de la lecture de ce passage, nous déduisons donc que ce sont les objectifs que le centre opérationnel vise à atteindre. Mais, Szpirglas ajoute juste après que « toutes ces activités vont contribuer à la réalisation de deux objectifs principaux ». Ici, nous comprenons que ce que nous venons de lire consiste donc à des activités. Nous nous attendons alors à l’énoncé des deux objectifs. Et là, l’auteur nous annonce qu’il faudrait « gagner du temps pour permettre aux braqueurs de produire un maximum de billets ». Il annonce donc un seul « objectif », et non pas deux comme énoncé. La phrase nous fait comprendre que « gagner du temps » va permettre d’atteindre un objectif qui est celui de « permettre aux braqueurs de produire un maximum de billets ». Dès lors, les objectifs que le centre opérationnel devrait atteindre restent flous pour le lecteur. Une présentation plus fine des objectifs et des activités, en plus d’une intégration de la notion de but, permettrait à cette partie de gagner en clarté. Par exemple, nous proposons, pour faciliter la compréhension de ce paragraphe, de présenter le fait de « gagner du temps » comme un but. Ce but sera poursuivi si l’équipe atteint l’objectif suivant : « produire un maximum de billets ». Pour atteindre cet objectif, les braqueurs devraient mettre en place des activités comme « remettre en marche son appareil de production ».

Ce deuxième chapitre présente, par la suite, les relations entre ces différents éléments de l’organisation avec des schémas contenant les organigrammes des différentes organisations. Dans cette partie du chapitre, Mathias Szpirglas avance les équipes autonomes comme une autre forme d’organisation des activités rencontrée dans le braquage. L’auteur appuie ces propos par un premier exemple en présentant deux équipes, qu’il considère autonomes, qui travaillent ensemble pour « faire croire à un casse avorté » (p. 87). Il présente d’abord l’équipe emmenée par Moscou ayant pour objectif de forcer le coffre, prendre des billets et les donner à la deuxième équipe. Il présente ensuite la deuxième équipe, composée de Tokyo et Rio, qui doit sortir avec les sacs des billets et tirer sur la voiture de police. Szpirglas considère que ces deux équipes « agissent de manière coordonnée et autonome ».

Nous partageons le point de vue de l’auteur quant à la nécessité de la coordination dans le cadre du fonctionnement en équipes autonomes. En revanche, nous ne considérons pas ces deux équipes comme étant autonomes. En effet, les objectifs à atteindre par chaque équipe, les activités et la manière permettant de les atteindre sont définis par le Professeur. La réalisation de ces objectifs est mesurée par Berlin, le directeur opérationnel du braquage. Dès lors, il nous semble qu’il existe un manque d’adéquation entre la définition des équipes autonomes et l’exemple fourni.

Le troisième chapitre s’intitule « Concevoir une organisation ». Szpirglas reprend ici les paramètres de conception des organisations, des postes de travail jusqu’au système de prise de décision. L’auteur passe, ensuite, en revue toutes les formes d’organisations impliquées dans le premier braquage. Ici, nous apprécions, premièrement, le passage des exemples mobilisant les braqueurs vers des exemples se basant sur les forces de l’ordre, en toute fluidité. Deuxièmement, ces développements font appel à certaines notions évoquées dans le deuxième chapitre, telles que les parties de l’organisation, ce qui permet au lecteur de faire le lien entre les différentes notions du management. Ce chapitre se clôture par un tableau sur les formes organisationnelles à l’œuvre dans la série. L’auteur renforce, à travers ce tableau, le lien entre les différents chapitres de l’ouvrage en présentant, pour chaque organisation, le type d’organisation, son mécanisme de coordination, la partie clé de l’organisation et la forme de décentralisation.

Mathias Szpirglas analyse dans le quatrième chapitre comment « Exercer le pouvoir ». Dans l’introduction du chapitre, et partant de l’exemple de Nairobi et Tokyo qui destituent Berlin en faisant sortir Moscou pour prendre l’air, l’auteur définit le pouvoir. Pour lui, en se basant sur la définition de la politique de Henry Mintzberg (1990), le pouvoir est « la capacité de faire faire quelque chose à quelqu’un qui n’en aurait pas la première intention » (p. 122). Selon cette définition, le pouvoir est l’autorité que possède quelqu’un sur d’autres personnes. Cette autorité se fonde, selon Szpirglas en se référant aux travaux de Mintzberg, sur un système de légitimité. Ainsi, dans la première partie du chapitre, Szpirglas développe les différentes sources de légitimité en les illustrant, à la fois, avec des exemples de la série mais aussi des schémas très pédagogiques. Il explique ensuite comment les acteurs de la série maintiennent leur autorité en mobilisant les résultats de l’expérience de Stanley Milgram (1975). Pour lui, c’est en préservant une cohérence des systèmes de légitimation qu’un leader peut assurer la continuité de son autorité. Un lien entre l’autorité et la politique est enfin présenté, en abordant les jeux politiques ayant lieu dans la série. Ce chapitre se termine par une présentation des éléments structurels perturbateurs des rapports d’autorité et de pouvoir observés dans la série. L’auteur relie alors ces rapports à l’aune des travaux de Michel Crozier et Erhard Friedberg (1963 & 1977) pour montrer le rôle de l’asymétrie de l’information et de la maîtrise des règles dans l’exercice de l’autorité.

Plus novateur, le chapitre suivant est intitulé « Construire le sens ». Ce cinquième chapitre débute par une introduction qui met en lien les chapitres 1 et 4 avec la question du sens. Dans le cadre de ce chapitre, Szpirglas commence par relever les processus de construction de sens observés dans la série. Par exemple, il décrit la scène où le Professeur se déguise avec des dizaines de personnes en clowns pour expliquer comment la tête pensante du braquage agit pour faire sens du piège qui lui est tendu.

Mathias Szpirglas intègre à ce chapitre des concepts fondamentaux en management, tel que la rationalité dans la prise de décision, au sein de l’équipe de braquage principalement. Bien que l’auteur rende plus compréhensible le lien entre les théories classiques du management et la construction du sens, celui-ci reste peu clair lorsqu’il aborde la question de la rationalité. Nous regrettons ainsi l’absence d’un paragraphe qui explicite clairement le lien entre la construction du sens et la rationalité. Il change ensuite d’organisation pour exposer le cadrage au sein des forces de l’ordre tout en mobilisant des théories importantes en sciences de gestion, comme la dissonance cognitive. La partie suivante s’intéresse aux processus à l’œuvre dans la construction du sens. Ici, l’auteur se fonde sur les travaux de Karl E. Weick (1995) pour montrer, toujours avec les situations vécues dans la série, que les ruptures, les incertitudes et la culture nourrissent le processus de construction de sens. Les derniers développements de ce chapitre s’articulent autour du sens et management et management du sens dans La casa de papel. Dans cette partie, l’auteur évoque la question de l’identité et son importance dans la construction de sens. Puis, il bascule sur l’apprentissage organisationnel en se fondant sur les travaux de Chris Argyris et Donald A. Schön (2002). Les travaux de Karl E. Weick (1995) enseignent que la construction de sens peut être considérée comme un apprentissage organisationnel, idée sur laquelle se base cette partie de l’ouvrage. En revanche, ce dernier serait encore plus pédagogique (d’autant plus qu’il s’agit d’un manuel de management destiné principalement aux étudiants) si l’auteur ajoutait une phrase explicitant de façon plus fine le lien entre ces deux concepts. Szpirglas décrit ensuite les capacités des braqueurs à gérer des situations imprévues, incertaines et risquées en mobilisant des notions classiques de management comme la résilience organisationnelle ou la situation d’incertitude. Cette dernière partie du chapitre se termine avec quelques pages sur l’innovation. L’auteur évoque alors la capacité d’improvisation de l’équipe des braqueurs. Il défend également l’idée selon laquelle le plan conçu par le Professeur « autorise la nouveauté et l’originalité » (p. 184) tant que ces innovations ne nuisent pas à la réalisation des résultats. Il clôture le chapitre avec une ouverture sur les innovations managériales, ce qui rend le passage au chapitre suivant particulièrement logique.

Arrive le sixième chapitre s’intitulant « Innover en management » et co-écrit avec Marine Agogué. Les trois premières pages de ce chapitre nous remettent dans le contexte d’un manuel de management en rappelant les fonctions managériales au sein de l’équipe des braqueurs ainsi que le PODC (planifier, organiser, diriger, contrôler) de Henri Fayol (1916). Szpirglas et Agogué abordent ensuite la question du management à distance, d’actualité, que nous ne retrouvons pas forcément dans les manuels de management classiques. Les auteurs considèrent que le management à distance est une manière de réinventer le PODC de Fayol (1916). Ils expliquent alors le nouveau PODC adapté au management à distance selon la série. En faisant le lien avec les sources de légitimité, les auteurs exposent trois logiques managériales permettant de s’adapter à l’inconnu : le management technique fondé sur la raison, le management charismatique fondé sur le charisme du leader et le management organique, qui s’appuie sur la tradition. Ils nous présentent alors « une panoplie d’approches managériales » (p. 199) déployée par les braqueurs dans la série. Ils résument leur propos dans un tableau, tiré des travaux de Marine Agogué et Cyrille Sardais (2019), qui croise les trois approches managériales avec la source de légitimité et le PODC, donnant ainsi plus de lisibilité au texte. Pour finir, Szpirglas et Agogué abordent la thématique de l’innovation managériale. Relevant que « plusieurs personnages féminins offrent un rapport rafraîchissant au management » (p. 207), les auteurs décrivent alors les innovations managériales portées par les personnages féminins de la série (Nairobi, Tokyo, Lisbonne et Alicia), et ce à deux niveaux : entre le premier et le deuxième casse, et au cours d’un même casse (grâce au personnage Nairobi). Ils présentent, à la fois, des innovations managériales par rapport à l’organisation elle-même, mais aussi par rapport au marché. Par exemple, la féminisation des formes de management qui étaient exclusives aux hommes par Alicia Sierra (un des personnages féminins de la série) représente une première pour le secteur de la police entier, donc par rapport au marché.

Après avoir rappelé l’objet de son ouvrage, Szpirglas conclut en fournissant des exemples de séries inspirantes pour enseigner le management. Il défend alors l’idée selon laquelle les séries peuvent rendre les concepts, notions et théories de management plus compréhensibles. Dans la postface, Albert David souligne lui aussi l’intérêt d’intégrer des illustrations dramaturgiques – issues de séries, films ou romans – pour faciliter la transmission des connaissances.

En fin de compte, il s’agit d’un manuel de management très original, qui tire son originalité de ses aller-retours très fluides entre deux mondes : le monde de la série La casa de papel et le monde des théories et notions du management. Cette série est particulièrement intéressante pour étudier le management pour plusieurs raisons : Premièrement, La casa de papel a été visionnée par plus de 64 millions d’utilisateurs de Netflix, composés majoritairement de jeunes. Or, l’ouvrage est destiné aux étudiants des premiers cycles universitaires, des cycles Bachelor et en Master. Ainsi, il existe une correspondance entre le public cible du manuel et celui de la série, facilitant alors l’assimilation des notions du management à travers la série. Deuxièmement, cette série contient toutes les activités principales du management (planifier, organiser, diriger et contrôler) permettant alors de constituer un manuel entier avec les principales notions et théories. Troisièmement, La casa de Papel se compose de cinq saisons qui contiennent des scènes très riches en situations vécues dans les organisations, comme la prise de décision en situation d’incertitude, la création du sens, l’organisation de l’activité, etc., alimentant alors l’ouvrage par des exemples concrets.

Même si l’ouvrage aborde uniquement les notions et concepts mobilisés dans la série – contrairement à ce que nous pouvons trouver dans un manuel de management classique –, Mathias Szpirglas a trouvé le moyen d’intégrer certaines théories. Par exemple, même si on ne retrouve pas dans le chapitre sur l’organisation du travail les travaux d’Elton Mayo avec son courant dit des « relations humaines » apparu pour dépasser les limites du taylorisme, l’auteur se réfère à une théorie de Mayo dans le chapitre « structurer une organisation » pour décrire les flux qui traversent l’organisation. Ce qui fait que, dans ce manuel, tout est presque dit.

Même sur la forme, cet ouvrage présente l’avantage d’accompagner les textes avec des dessins, des schémas et des bandes dessinées, réalisées par Céline Lamade, qui rendent la lecture ainsi que l’assimilation des concepts et notions encore plus faciles. En un mot, grâce à cet ouvrage dense et convaincant, vous ne verrez plus jamais vos séries préférées avec le même regard, mais apprendrez à y déceler les méandres de la vie des organisations !

Bibliographie

Agogué, M., & Sardais, C. (2019). Petit traité de management pour les habitants d’Essos, de Westeros et d’ailleurs. Caen: Editions EMS.

Argyris, C., & Schön, D. (2002). Apprentissage organisationnel, théories, méthodes, pratiques. Bruxelles: traduit par Aussanaire M., De Boeck Université.

Crozier, M. (1963). Le phénomène bureaucratique. Paris: Editions du Seuil.

Crozier, M., & Friedberg, E. (1977). L’acteur et le système : les contraintes de l’action collective. Paris: Editions du seuil.

Fayol, H. (1916). Administration industrielle et générale, prévoyance-organisation-commandement-coordination, Extrait du bulletin de la société de l’industrie minérale. Paris: Dunod.

Hollnagel, E., Woods, D. D., & Leveson, N. (2006). Resilience engineering. Aldershot, Hampshire: Ashgate.

Milgram, S. (1975). Obidience to authority: An experimental view. New York: Harper and Row.

Mintzberg, H. (1982). Structure et dynamique des organisations. Paris: traduit par Romelaer, P., Editions d’Organisation.

Mintzberg, H. (1990). Le management: Voyage au centre des organisations. Paris: Editions d’Organisation. https://www.eyrolles.com/Entreprise/Livre/management-des-organisations-9782297010214/

Weick, K. (1995). Sensemaking in organizations. Londres: Sage publications.